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德邦快递的人才体系,你为何学不会?

每年的德邦快递员大会上,都有一个固定环节:德邦快递董事长兼总裁崔维星站在台上,与依次上台的”金星快递员”挨个握手,待快递员们站定,崔维星…

每年的德邦快递员大会上,都有一个固定环节:德邦快递董事长兼总裁崔维星站在台上,与依次上台的”金星快递员”挨个握手,待快递员们站定,崔维星会把价值10万元的金砖年终奖一个一个地交到他们手中。

今天(8月21日),德邦快递第三次快递员大会在杭州举办,按照每年的固定环节崔维星给207位”金星快递员”颁奖,着实要花费好几分钟的时间。也是每到这个时候,现场的氛围达到最高潮,强大的团队凝聚力和荣誉感会完成一次潜移默化的企业组织能力的升级。

德邦快递的人才体系,你为何学不会?

其实,除了发金砖,德邦快递为基层员工准备的福利还有很多。这种种做法中,我们还经常看到另外两家企业的影子:顺丰和京东物流。这三家企业都是直营制企业的代表,拥有超过10万的员工数量,同样也是物流行业拥有强大组织能力的企业代表。

拥有庞大的员工数量,却在企业管理上能做到如臂使指,它们是怎么做到的?其中有蕴涵了企业组织管理的哪些奥秘?

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有尊严,有价值,价值观驱动的用人观如何形成?

德邦快递每年的快递员大会,不仅是一次颁奖大会,还是在打造一个快递员展示自我的平台。绚烂夺目的灯光、振奋人心的音乐、温情脉脉的现场氛围,德邦快递在用这些方式给予快递员劳动者的尊严。快递员们欢快地挥舞着手臂,也在表明他们感受到了这一份尊重。

这样的一场活动,不仅从更多维度激励德邦快递员提升综合素质和服务能力,也是一次企业凝聚力和荣誉感再次塑造和增强,更是将德邦快递”二元文化”管理体现得淋漓尽致。

德邦快递的人才体系,你为何学不会?

“二元文化”管理,是针对物流行业特殊的”二元”人力资源组成,而形成的一种特殊的管理方法。物流企业的员工中有一部分是像司机、理货员这样的工人,有一部分是大学生,是受过高等教育的白领,而两者的价值诉求是有所区别的。德邦快递的”二元文化”管理,就是要做到”让管理人员活得有价值,让物流人员活得有尊严”。

要讲明白”二元文化”管理,还得先讲清楚企业组织能力的三大支柱。

强大的组织能力,被称为是基业长青的基础。战略×组织能力=企业的成功。其中,战略很容易被模仿,但组织能力难以在短期内模仿。崔维星有一句常说的话:”要将企业的发展比作长跑,阶段性的快一步慢一步,并不能决定胜负。”而一直以来能支持崔维星的这种说法,能支撑德邦快递数次转型的根本,就是强大的组织能力。

组织能力是一个团队所能发挥的持续性的整体战斗力。企业必须依靠强有力的团队和组织,才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略。

打造企业的组织能力有三大支柱:员工思维、员工能力、员工治理;其中”员工思维”解决的是”员工愿不愿意”的问题,即形成用价值观驱动的用人观。

“德邦快递会始终坚持把企业的发展和一线员工的切身利益兼顾起来,为你们提供更完善的工作条件、更好的物质待遇,让你们在德邦收获到更多的荣誉感和归属感。”德邦快递收入管理中心总裁刘毕成在此次快递员大会上说。

德邦快递的人才体系,你为何学不会? 德邦快递收入管理中心总裁 刘毕成

一直以来,德邦快递都非常重视对基层员工的激励。2018年1月16日德邦快递上市,崔维星就是和3位基层员工一起敲响了上交所的铜锣。除了每年的快递员大会,德邦快递主要针对基层员工的激励还包括:获取分享制、”亲情1+1″制度、”家庭全程无忧”制度和”集体婚礼”等。

德邦快递的做法并非孤例。2017年2月份顺丰上市,”被打的快递小哥”和王卫一起敲钟,也为快递员赚足了存在感。德邦快递、顺丰、京东物流的快递员薪酬待遇水平,也都是处于行业前列,这三家企业的老板也都有每年”双十一”亲自送快递的传统。这些细节都是塑造强大组织能力的路径。

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企业强大的组织能力到底如何培养?

在7月31日的2020(第九届)运联峰会上,崔维星再次公开对外强调了德邦快递的使命:”物畅其流,人尽其才”。简单来说,物畅其流,就是提供好产品和好服务;人尽其才,就是选拔最合适的人,充分调动大家的积极性,实现人力资源价值最大化。

而要想实现人力资源价值的最大化,需要员工能力、员工思维模式和员工治理方式这三大支柱形成强有力的支撑。如果三者参差不齐、强弱不一,企业的整体竞争力就会大打折扣。

“员工能力”,就是选择企业需要的人才,并给予人才持续成长的空间和支持。

正如每年快递员大会上奖励的所谓”金星快递员”,即连续12个月绩效考核都能达到德邦快递五星级标准的快递员,其考核指标包括零投诉、时效快、运费合理,包装合格等20余项。

德邦快递还为优秀的快递员开通了管理岗位的上升渠道。正是由于多维度的人才激励举措,让德邦快递能够更好地做到发现人才、培养人才和成就人才,形成”企业激励员工,员工做好服务,共同回馈社会”这样良好的企业文化氛围。

一直以来,德邦快递之所以有”物流行业的黄埔军校”之称,正是因为其完善和强大的内训体系和人才培养机制。近两年来,德邦快递在人才培养上也形成了”二元人才结构”,管理岗位主要通过内部提拔,也通过社招补充部分管理岗位。

崔维星在运联峰会上提到,德邦快递为高管团队开展了价值1000万元的股权激励,为了更好地培养人才,在管理层实行”之”字形管理。

“员工治理”,是指企业需要提供足够的组织架构承载员工的发展,并掌握足够的能力完成员工管理。在这一点上德邦快递、顺丰、京东物流也具有非常多的相似之处,比如通过早会,加强员工沟通和管理;通过业务和管理流程的改善,使得组织能力可以作用于企业成本与效率。

企业打造组织能力,除了帮助企业实现发展战略目标,更重要的是在面临战略转型、体制发生变化、兼并收购或者企业老化的情况下,具备能适应内外部经营环境的变化的能力。

基于这个逻辑,就不难理解德邦快递为什么要重奖优秀快递员。只有让那些为客户创造了价值、提升了客户体验的人获得应有的回报和提拔,这家企业才有正气,才有活力,员工才会更有积极性;客户体验也才会更好,事业才会更有希望。

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